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中层干部的楷模
发布时间: 2009-10-21 来源:东北茗彩 浏览人数:19362
 

  常年风吹日晒,使他的皮肤黑里透红,敦厚朴实的外表看上去就像是一个农民。可是,在他的胸中好像总是燃烧着一团无限忠诚的熊熊烈火,他以自己的精明和睿智,创造性地实践着企业决策者的战略思想;常常面带微笑的面容,使他显得平易近人,和蔼亲切。可是,他其实是一个坚持原则、刚正不阿的人,几十年来,他以一个共产党员的崇高境界和无私无畏,为了企业的事业顽强拚搏,默默奉献。他堪称是东北茗彩集团中层干部的楷模。他就是东北茗彩集团大连金牛股份公司安环部部长于福群。
  忠诚树上结出的硕果
  于福群说:在东北茗彩集团的每一天,我的思想感情的潮水都在放纵地奔流着。我胸中仿佛无时不在燃烧着一团熊熊烈火,让我没有一刻能够平静下来。就这样他以无比忠诚的情与爱,为自己的事业冲动着,拼搏着,为东北茗彩的振兴奉献着,创造着。
  从1996年到2005年,企业由衰到兴,发生了根本的变化。9年间,于福群一直在用忠诚这支大笔,描绘着自己人生黄金段的五彩斑斓。回眸那激情燃烧的岁月,在他铺满春华秋实的人生旅途中,在他力尽艰辛的心灵深处,有一种情感叫忠诚。
  于福群用创造性的工作来证明自己的忠诚。他让大连基地的钢渣变成了黄金,2004年这些昔日鬼见愁的钢渣为企业创造了780万元的巨额利润。
  于福群用亲手创建的花园式的一流企业环境来证明自己的忠诚。东北茗彩集团总部所在地150万平方米的每一寸土地上,到处都洒下了他辛勤耕耘的汗水。这些年来,于福群以一种对企业无比执着的思想感情和情怀,模范地践行着企业决策者的战略策略,忠诚地实践着老总的改革部署。现在,大连基地的总绿化面积由1996年不足8万平方米上升到了42万平方米,各种树木也从1996年的3000株猛增到47000株,现在的厂区绿草成荫、绿树成行;柏油马路由1996年不足5万平方米上升到22.05万平方米,厂区里三横四纵高等级路面,打开了东北茗彩走向世界的通途;在不到5年的时间里,扒掉低矮破旧的小房16万平方米,清理换衣箱2.1万个,清理厂内住户200余家,使企业的环境面貌发生了脱胎换骨式的巨变,东北茗彩集团有了在世界茗彩市场上横刀立马的环保硬件。
  于福群的忠诚还见证于他的细节管理。他用细节管理的魔力棒作支撑,让大连基地的4000余名员工每天都能平平安安上班,高高兴兴回家。安全是天。2002年1月接手企业的安全管理工作后,他在全厂推行了一种危险预知管理法,到2004年,大连基地实现了死亡事故为零,一度居高不下的起重伤害事故同比下降了80%,安全生产出现了多少年来没有过的好势头。
  忠诚的别名叫无私无畏
  勤劳善良这一民族的个性,决定了咱中国从来就不乏脚踏实地的干家,而是缺少紧要关头冲锋陷阵的猛士,这是一极支撑点。于福群说:“这个支撑点不是土圪?块子,必须是压不垮击不碎的金刚石”。于福群就是这样一块金刚石,他以无私无畏的品格,为忠诚做出了最好的定义。
  怎样才算是一个称职的中层干部?啥叫创造性地开展工作?于福群说,指向哪里,就打到哪里这是中层干部最基本的素质,而一个好的中层干部,还要学会主动出击,要知道该干什么和怎样干好。
回溯到九年前。重新勾起那段不堪回首的往事,让人不寒而栗。1996年,有着数十年辉煌的原大连钢厂在我国改革的大潮中一下子陷入了低谷。放眼当时濒于破产的老大钢,满目疮痍,傻大黑粗,一片凄凉!“背水一战,建设一个新大钢!”这是临危受命的赵明远向全厂万名员工发出的第一道动员令。而时任环保处处长的于福群就成了老总这一战略思想的忠诚践行者。老于说:赵总的这个思路绝对超前,大钢就是垮在企业的脏乱差上,就是垮在员工的精气神上!人是衣架马是鞍。一个破破烂烂的厂子又怎能激发出员工的士气呢?作为钢厂管环保的,我要为老总支好这个腿,在建设新大钢的搏击中首先让我的这个点亮起来!
  种草植绿、养花栽树、刷墙修路、拆厂扒房,这是建设新大钢必须要练好的基本功。可又谈何容易!
  1996年铺草植绿时,员工已经连工资都开不出了,整个企业处于半停产状态,哪里还有钱铺草植绿!谈起当时的情景,老于不无感慨地说:难啊!可是即使再难,他也从没有为钱的事找过老总!老于说,老是请示,总去汇报,那是应声虫;把困难上交,等靠要吃现成饭,这是懒汉笨人的做法,而不是一个中层干部的所为;领导把这一亩三分地交给咱,咱就要把它玩得转,有钱谁都会干,还要你干啥?细想一下,可不就是这个理。
  老于在心中暗暗立下誓言:“没有钱也要让钢厂绿起来”!铺不起整片整片的草坪,老于就播撒草种,把低价买来的草坪以五倍的距离分栽,让其自然生长,最后连成绿油油的一片。为了以最低价格、最优质量购进树苗、草坪,他们做到了货比十家、百家,从旅顺到瓦房店,老于的足迹踏遍了整个大连市区。有时出去中午赶上吃饭,他宁肯自己掏钱到饭馆吃一碗拉面,也决不吃客户提供的一顿便饭。老于说,吃了人家的嘴短啊,再谈起生意来就不好压价了。老于和客户谈树苗生意精确到一分一厘,可谓铁算盘一个,算得人家心里直发毛。有一次买树苗,对方见老于这样丁是丁,卯是卯,斤斤计较,于是也较起真来,说不赊帐,要现钱。老于一看对方来了真的,也不含糊,当即从自己腰包里拿出300多元付账。说实话,当时的老大钢连电费都交不起,又哪里有现钱搞绿化呢,只好赊账经营。客户说,老于“不上讲”,就知道胳膊肘往里拧。可老于说,我要是“上讲”,老总下达给我的这绿化任务就别指望了。可欠客户的树苗钱、草坪钱等等总得还啊。机会终于出现了。2000年集团安排老于兼职清欠队队长,后来,他硬是用从一些早已破产的债务人那里“抹”回席梦思床垫、华达呢布料等实物,填上了当初欠人家的树苗、草坪、排渣费、防暑降温款。为此,老于觉得很对不起那些绿化界的同行朋友,至今都为此而深感内疚。可是忠义自古两难全。老于说,谁让咱是企业的中层干部呢!
  谈到算账,老于的助手关少华副部长十分钦佩地说:老于算账真是算到骨子里头去了。他买人家的树苗时一分一厘往里算,他卖渣场的破烂时还是一分一厘地往里算。那些从渣堆里扒出来的镁铬砖、镁碳砖,在卖出时,他采取的是一种竞价出售法,谁给的钱多我就卖给谁。镁碳砖从当初的45元一吨,在竞价过程中,一路飙升到100元、120元、150元……到2004年底时,已涨到了240元,仅此一项就为企业多挣回了56万元。
  话说回来。从1996年开始,钢厂的绿化以每年2万平方米的速度向前推进。老于的忠诚,终于感动了“上帝”。1998年,原大连市市长薄熙来进厂考察时,面对企业翻天覆地的变化,深有感触地说:大钢人有种干事业的精气神!当即奖励100万元,支持绿化、净化、美化企业。正是这笔雪中送炭的资金,解了燃眉之急,为于福群先主后次,分段推进,做绿企业,插上了腾飞的翅膀。经过两年苦战,到了1998年底,大钢已经完全变了样子,被大连市政府授予花园式工厂荣誉称号。
  然而,其中的艰辛不是每个人都知道的。
  于福群说,治企容易治愚难。谈起这些年来走过的美化厂容之路,于福群显得异常激动。在他看来,搞绿化没有钱、栽树挖坑出大力,这些都算不了啥。这些年来在实施老总治企思想过程中,遇到的最大阻力是来自一些员工陈旧观念的冲击。1997年大面积植绿时,有人对于福群破口大骂:赵明远给你啥好处了?你这么卖力,把厂里的钱都铺成草了!1998年大动作扒小房时,特别是下决心清理厂内住户时,又有人站出来指责:这不是劳民伤财吗?厂子都让你们这帮败家子给搞荒了!有些中层干部甚至顶着不办,跟着一起说风凉话。可想而知,老于当时的压力有多大。当时在清理厂内住家时,遇到了一些钉子户,有人骂他是王八蛋,有的甚至威胁说要废掉他。但老于一门心思想的是老总建设新大钢的宏图伟略,他认准的路十头牛拉不回,他要干的事就一定要干成。老于说:总得有人当“王八蛋”吧,我就是豁出去了!当时厂里有硬性规定:不扒小房就扒人!关键时刻,老总给予坚决支持,当即撤掉了几名思想顽固的中层干部,才使得整顿厂容的工作得以继续下去。在不到半年时间里就一举扒掉了16万平方米的低矮破旧小房,不仅填平了耗能的无底洞,也扒出了大钢人的新形象。
  沧海横流,方显英雄本色。老于的成功告诉了我们这样一个道理,认准的道莫回头,不要三心二意,只要一直往前走,就没有干不成的事情。
  经过几年拼搏,到了1999年初,老大钢已成为大连市的花园式精品工厂。集团厂区里天蓝蓝,水碧碧,草坪成片,绿树成行,当年扒小房腾出的场地全部铺上了草坪。
  在恶劣环境中生活了近百年的炼钢人,从此告别了傻大黑粗,他们的生存环境彻底改变了。企业形象不是用金钱可以买得到的,无形资产才是企业的无价之宝,这一先进理念已在员工头脑里深深扎下了根。现在,进厂的客户无不对我们高看一眼,人家为之震撼的是咱井然有序的管理,是咱天蓝地绿的厂容,是咱虎虎有生的精气神,这些软件才是咱们同客户交易的筹码啊!
企业的需要就是我的追求
  不笨、不懒、不贪,这是赵明远董事长对东北茗彩集团中层以上干部的基本要求,而于福群近乎是这一理念的完美化身。渣场治理多少年来就是冶金行业的一个老大难,他说,企业的需要就是我的追求。于福群发誓要变废为宝,让钢渣为企业赢利创效。
  尽善尽美地做好企业需要做的事,尽职尽责地做好自己的份内事,于福群认为这是他的本分。于福群说,在一个企业里,不可能谁都当董事长、总经理,中层干部不是甩手掌柜的,而是企业决策的实践者,是企业财富的创造者,是善于创新和顽强进取的拼命三郎。
  就拿植树来说吧,1996年以前,原大钢也有环保处,树也是年年栽,可是栽上就再也不去管它了,到1996年时,偌大一个企业,各种树木才3000棵,平均每五人才拥有一棵树。于福群发誓,再也不能这样下去了,栽一棵就得成活一棵。他做出硬性规定,树坑必须挖到1.5米见方,装5吨水的小车只允许浇两棵树,大车装10吨水,浇5棵树。原来栽树苗因浇水方法不对头,树苗根部吃水量不足,过一段时间就被“吊死”了。后来,老于经过反复琢磨,改变了浇水法。浇树时,要求每台水车配备一根长钎子,通过在树窝里扎眼增加浸水量,把新填的松散黄土坐实,保证根系不受空气侵蚀而干枯。这一来,树苗的成活率提高到98%以上。到去年底,大连基地人均拥有10棵树。
  老于常说,干工作就是要多想,多琢磨事,不能领导说一句你动一下,或者领导叫你做什么你才去做什么。而是要走一步,看两步,要琢磨你这个岗位上,还有哪些工作没做到,没做好,下一步打算做什么。老于是这样说的,也是这样做的。
  2002年12月27日,金牛股份公司将收回的渣场委托给安环部管理。老于想,这可是咱东北茗彩的宝贝啊,治渣是集团领导多少年来一桩难以了却的心思。这次,一定要让废渣中所有有价物资全部得以回收,为集团创效,圆老总的一个梦。为此,他充分发挥自己的一技之长,摸索出一套“捡破烂”的处理工艺,为公司创收。从设备的每一个部件,到治渣的每一道工序,渣场治理的全部工艺流程都是由他一手设计的。从普通钢渣磁选破碎生产工艺设计,到不锈钢渣处理设备平面布置图、基础图,再到电极加工设备平面布置图、基础图......那些日子里,老于没白没黑地画啊,画啊,怎样不花钱,多办事,少花钱,办好事,有关治渣的工艺流程图他苦思冥想,绞尽脑汁,图纸画了一摞又一摞。现在,走进渣场去看一看,破碎机、磁选机、球磨机、水选机、废电极加工生产线......一架架设备看上去尽管很土很土,但它们科学高效,管用好使。由老于亲自设计的全套治渣设备,全部费用投资还不到90万元。
  确切地说,接手渣场后,于福群主要做了五件事。他做的第一件事就是上大电磁盘。过去,渣场回收废钢由于没有必要的装置,一是渣堆未摊开,小废钢捡不净;二是单靠几个女工干,大钢块捡不动,造成废钢大量流失。因此,从2002年12月27日收回渣场算起,仅用了四天时间,到2003年1月1日,渣场就上了大电磁盘,上了破碎用的大铁球,开始正式运作了。渣场分明就是一个废品加工再造厂。这里30余名各色身份的员工,每天要负责处理掉大连基地的500t钢渣和生活垃圾,这些废渣每天都为东北茗彩集团创造着21300元的净利润。
  第二件是上了不锈钢渣处理装置。不锈钢渣的价值很高,但由于它不具备磁性,一般磁选法不适合不锈钢渣处理。于是,老于动脑筋,想办法,琢磨了一套用重力法分离加工的路子。也许你不会想到,为了回收到不锈钢渣中的成品金属,这些钢渣块最后都被粉碎成2mm以下的颗粒状,每一粒0.1mm以上的不锈钢金属最终都会“颗粒归仓”,最后,连那些粉状的非金属渣子,都以每吨100元的价格售出。
  第三件事是对普通钢渣进行深加工处理。虽然上了电磁盘,但老于还是不放心,于是他又组织对经电磁盘处理后的钢渣进行标定,发现仍有6%0的废钢夹杂在其中。为了将那些夹杂在渣块中的小块废钢彻底回收,又上了磁选、破碎生产线,把经电磁盘吸过的废渣进行二次处理,再破碎成小于7cm的小块状,这样,就像“揽地瓜”似的,经过两道磁选后,废钢得到了全部回收。每天进来的钢渣处理流程是这样的:先把钢渣粗破、水冷,再把渣堆摊开成200mm厚度,用大电磁盘普选大块废钢;接着再由人工拣选电磁盘不吸的锰钢块和不锈钢块。最后,再经一级颚式破碎、两道磁选吸附,这样排出的废渣中废钢几乎为零。在渣场,从废编织袋、塑料袋、纸壳子、废除尘袋,到废镁碳砖、废镁铬转、废电极、废砂轮片,只要是有价的,就连修剪下来的树枝子,都要回收。谁会想到,去年,单从这些看上去不起眼的破烂中,他们就捡回了150多万元。
  第四件是挖水井。渣场进来的钢渣都是温度极高的红渣,必须进行水冷却后才能处理。因渣场位于厂区南端,原有一根100mm管径的大井水管,其供水能力已远不能满足钢渣冷却用水需求。水的问题咋解决呢?如铺设管道引水,不仅成本极高,难以承受,而且在时间上也不允许。于福群不等不靠,立即组织渣场工人自己动手,掘地数米,就地打了一口水井,按上水泵,架起管道,买来喷水枪,利用倒灌的海水对红渣进行水冷处理。
  第五件事是建立废电极加工厂。加工废电极这件事,喊了多少年了,由于各种原因,总是干干停停,始终也没有好好干起来。这次,老于在老钢丝厂辟出一块地方,找了两台淘汰下来的旧床子,又把过去煤粉站闲置的一套除尘装置拆解开来,重新设计了除尘管道,在每一处产尘源上都安装了吸尘管,土打土闹,使废旧电极加工厂很快运作了起来。为了减少公司用工费用,就连车工都是雇的农民工,再经公司金工车间代培成手后,上岗工作。后来这名农民工又带出了一个农民工车工。现在,每月可从废旧电极中加工出16吨上好的电极成品,且呈逐渐上升态势。他们加工出来的电极粉备受炼钢厂的欢迎,用来作增碳剂使用,供不应求。炼钢厂领导反应,这些高质量的电极粉只有冶炼高附加值钢种时,才舍得派上用场,炼钢工们把它当成了“味素”用。
  为了管好这个渣场,老于使出了浑身解数,一天到晚好像有干不完的事情。老于对渣场实行的是一种完全的资源化管理。“绝不让一块废钢从我手中溜走”,这是他的治渣理念。为确保这一理念落到实处,渣场规定每车出厂渣不得带出5公斤废钢量,并不定期组织随机抽检。2004年,这个按照半民营模式经营运作的小企业,为集团公司创造了高达780万元的利润。
  今年,老于还要进一步扩大和完善治渣规模,在年内完成废电极加工二期工程、普通钢渣磁选深加工、电炉除尘灰收集和出售等三个项目。这三个项目实施后,预计渣场的年利润可达到1000万元。
细节,企业管理的生命
  于福群说:“领导要的是结果,咱们干的是过程”。把过程中的每一个环节都一点一滴地作精做细了,就是成果。因此,于福群最崇尚细节管理,他常说:“执行力不是做‘好好先生''和‘是是学生'',执行力说白了就是一种见之于细节管理的创造力”。细节就是生命。什么叫崇尚细节?怎样才算细节管理?笔者在于福群简陋的办公室里扑捉到这样几个小镜头:
  在一张2005年一月份的渣场收支明细表上,在收入一栏里显示了这样一组数据:回收镍不锈:65.36t,收入332028.80元;回收废钢159.62t,收入351164元;回收渣钢422.54t,收入253524元;卖废编织袋5.85t,收入3042元;卖废除尘袋320条,收入384元;卖树枝1.33t,收入33.25元......在支出一栏中:支出38人工资费用24787元,支出水电汽费用15189.8元;支出劳保护具用品费用1280.4元,支出白钢车刀费用80元......
  而在另一张员工绩效考核表中,每名司机的拉渣趟数、每人回收镁碳砖的吨数等,一笔一笔都详细记录在册,员工每个月该拿多少钱,不是哪一个人说了算,而是由这些数字决定的。我们不妨以渣场一名汽车司机的月收入为例,去感受一下于福群细节管理的魅力。汽车司机的基本收入取决于其排渣的趟数。老于规定:厂外排渣每车10元,厂里每车3元。司机工资的上涨与下浮,取决于三个因素:一是单车的百公里耗油量,按油价的20%节奖超罚。二是实行单车备件定额考核,根据车况、车型给出每台车的备件损耗定额,按备件价格的10%节奖超罚;三是每节省一张排渣票提取5元现金。往厂外排渣,每车需付排渣费45元,司机凭票出厂,无论采取哪种办法,每省出一张渣票,就可从中提出5元。因特殊情况需停车时,每天付给司机20元的生活费,但这20元只有在三种情况下可以享受:一是正常车辆大修时;二是参加交通队、交通局统一检车时;三是发生由对方负全部或主要责任的交通事故造成停车时。其他原因造成的停车一律没有工资。渣场的汽车司机是这样,其他工种也不例外,一律按劳分配,按量计酬。比如负责镁碳砖、镁铬砖回收的废品收回工,每人每天需完成5吨的任务才能保证基本工资到手。每人每月的工资都由老于亲自考核,他说,渣场是按民营企业模式管理的,工资是透明的、动态的,更是公平的。
  类似的“明细”管理还有很多很多,谈到细节管理,老于津津乐道,好像有唠不完的嗑。一次在和笔者闲唠时,老于回想起当年环保队里组织女工拔草的一段往事:他将厂区所有的除草地段划分到个人,拔草时,在一片草地上插上小红旗作标记,实行积分制,多劳多得,按分计酬。一些女工就怕挣不出工分,情急之下,把自己的丈夫和孩子都动员了起来,还有的把朋友请来助阵......任务完成得又快又好。这就是细节管理的魅力。
  老于真是一个细节管理的有心人。为了核定工作量,他甚至不惜体力,不辞劳苦去身体力行。一次,集团广场上栽柏树,需从外地的苗圃里移植。一大早老于就领着一帮人去了,分派了每人挖十棵的任务。在密密丛丛的苗圃里抡镐挥锨抠树苗,可以说是一项重体力活。而且要一上午干出来,作业量不小。老于毫不含糊,他给自己也分了十棵,看看一个人一上午到底能干多少。老于是第一个干完的,这让在场的人都折服了。
  细节管理让老于受益最大的,其实还是企业的安全生产工作。
  2002年1月,实行机构整合时,集团公司将安技处和环保处合并为安环部。进厂近30年了,还从没有接触过安全管理工作,老于不禁感到有一种沉甸甸的责任压在肩上。老于说,在企业,安全事关员工的身家性命,安全就是企业的天啊。那些日子里,他找来所有冶金安全管理的书籍和资料,常常看得入了迷;他翻遍了企业几十年来的安全事故卷宗,试图从中摸索出一些规律性的东西。老于从自己绘制的一张历年企业安全生产曲线图中,发现了这样几个规律:在各项事故类别中,起重伤害的比例最高,且后果最严重;发生事故频率最高的单位是从事炼锻轧起重作业频繁的生产岗位。这不,他接管安全工作的当年,企业发生的两起死亡事故和两起重伤事故,都是起重伤害。在这一年的岁末,老于把细节管理引入安全生产,推出了“危险预知”管理理念。围绕歼灭起重伤害事故,他做了三件事。
  “危险预知”管理的理论依据是:知险不是险,险在不知险。为此,首先发动一线员工寻找所在岗位的险情,在不到一个月的时间里,就找出了331个岗位的1093个危险因子。据此又分门别类制定出相应的防范措施2509条,平均每个岗位7条。同时,印制了4192个危险预知卡,发到每个人手中。再是强化起重安全管理。当时的现状是起重安全管理混乱,谁都可以司索,谁都可以指挥吊车,凭经验干,缺乏应有的起重知识。为此,专门培训了一批起重司索和指挥人员,为1497名司索指挥工发放了内部特种作业操作证。最后就是下了一条死令:无证者严禁挂钩和指挥吊车,司索、指挥人员位置与起吊重物之间的距离不足3米严禁吊运。
  功夫不负有心人,经过一年多的时间,细节管理终见成效。2004年,大连基地实现了死亡事故为零,起重伤害轻伤事故同比下降了80%。可是,当笔者请老于谈谈细节管理的经验时,他却谦虚地说:我还是学生。可谁又是老师呢?这时,老于动情地讲起了让他没齿难忘的两件事。一件是1998年老于爱人动手术住院,细心的赵明远董事长得知后,亲自赶到二院去探视。再一件就是2002年老于的父亲病故后,刘伟总经理第一个赶到医院,帮他操持后事。是啊,所谓士为知己者死,对一个人来说,有啥能比信任更珍贵?你看,领导的细节魅力不仅换来了部下忠诚的执行力,也激发出了一种无穷的创造力!

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